Základem strategie je dělat jiné věci. Nebo je alespoň dělat jinak.

To je esencí velké částí teorií strategie, ať už budete číst Michaela Portera, modrý oceán nebo třeba eseje Bruce Hendersona (zakladatel Boston Consulting Group). Všichni říkají to stejné, jenom každý jinak. Ha, ha. 🙂 No, ví, co je základem dobré strategie.

Proč tomu tak je? Stačí zajít k zakladateli modení ekonomie, Adamu Smithovi. Smith byl jeden z prvních, který si všiml, že existuje něco jako nabídka a poptávka. Křivka nabídky a poptávky sice v realitě není tak ideální jako na obrázku níže, ale jako zjednodušený model to funguje:

Podívejte se pozorně na tu křivku. Má pro nás firmy a jejich marketingové konzultanty, jednu zásadní “vadu“: Čím více se toho prodá (Q – quantity), tím více přichází na trh konkurence (S – supply), což vede ke snížení cen (křivka D – demand, ve vztahu ke křivce P – price). Jak už jsem řekl, ta křivka je jenom teoretický konstrukt, nad kterým ekonomové …, ale my si z něj můžeme vzít praktické ponaučení, že konkurence snižuje ceny.

Pro zákazníka se to může zdát jako výhra (velmi často je snižování cen pro zákazníka nevýhodné). Pro firmy je snižování cen vždy katastrofa.

Nižší ceny snižují hrubou marži a zároveň často díky konkurenci stoupají operační náklady (např. na marketing nebo zákaznický servis), čímž klesá zisk nebo prostor na inovace. Více na mém školení.

Proto by firmy měly dělat věci, které ostatní firmy nedělají, tedy kde není konkurence. Tam se často nachází největší marže.

Tyranie S-křivky

Příchodu konkurence se velmi těžko brání. V jednom z mých předchozích článků o konkurenčních výhodách jsem popsal, jak se na to dívají Warren Buffett a Elon Musk.

Pro Warrena Buffeta jsou ochranou před konkurencí „hluboké příkopy, které konkurence není schopna překonat“. Hlubokými příkopy můžeme myslet např. uzavřený ekosystém (Apple), výjimečná logistika (Amazon, Alza), úplně nový produkt (Uber, AirBnB), obsazení většiny trhu (Google, Facebook) nebo třeba speciální dohody s dodavateli. 

Elon Musk tvrdí, že příkopy jsou neudržitelné. A že než-li držet jeden hrad, je lepší opustit hrad, který se už nedá bránit, a najít nový, který se bránit dá. Jinými slovy, najít novou konkurenční výhodu. 

Proč budete muset opustit svůj hrad? Protože existuje S-křivka, která nás všechny tyranizuje.

S-křivka nám říká, že nejprve váš obrat v daném segmentu roste neznatelně (nebo možná až záporně), pak prudce stoupá, následně se dostane na plató, kde zůstává konstantní, a na konec může i klesat.

Toto je slide z mého školení, jak optimalizovat investice do marketingu:

Všimněte si, že prodeje iPhonů se zastavily (levý graf), jak už jsem popisoval v tomto článku o firmě Apple.

Co s tím? Musíte necházet stále nové a nové S-křivky.

Myslí Apple jinak?

Je fascinující, že i když Steve Jobs neměl žádné formální marketingové vzdělání, naprosto chápal, že základem strategie je být jiný.

Toto je reklama na uvedeního první Macu v roce 1984. IBM byl tehdy dominantní výrobce PC a byl brán jako “Velký bratr”. A Apple řekl: “Pojďme to dělat jinak. Ani se to nebude jmenovat PC. Bude to Mac!“

Všimněte si, jak se v ní Apple pozicoval: Ostatní jsou šedí, nudní, stejní, sledující jeden směr. Apple je barevný, revoluční, rozbíjející, odvážný – a krásný.

A toto je reklama, když se Steve Jobs vrátil zachránit Apple:

Když v pondělí 25. března 2019 (anebo kdykoli před tím v posledních čtyřech) představil Apple své novinky, kolik tam bylo “povstání proti Velkému bratru“? Kolik tam bylo “think different”? A kolik produktů tam bylo spíše “me-too”? 

Streamované filmy? To už dělá Netflix, Amazon, HBO, Roku a Hulu a brzo začne Disney… Apple Card? Okopírovaná karta Revolut (bez mnoha výhod). Ani není bezkontaktní! Úroky budou jenom mírně lepší než je tržní průměr.

Apple News+? Okopírované Kindle Unlimited, Zinio, Magzter a Readly. Apple Arcade? Předplatné na hry mají PlayStation, Xbox a každé větší herní studio.

Apple následuje cestu General Electric

General Electric je firma, na jejímž počátku stál Thomas A. Edison. Díky svým patentům a know-how se stala jednou z největších společností 20. století. S-křivce se ale nedá uniknout, a tak časem její základní byznys přestal růst.

Což se samozřejmě nelíbí burziánům. Burziáni chtějí stále růst, růst a růst. Věčný růst je ale v rámci jedné firmy nesmysl.

V tomto výzkumu zkoumali 2 347 firem s tržní kapitalizací alespoň jedné miliardy dolarů po dobu 10 let. Jenom 10 z nich rostl zisk každý rok alespoň o 5 % po celou dobu.

Jenom 0,4 % velkých firem dokáže zvyšovat každý rok zisk o 5 % nepřetržitě po dobu 10 let!

Stálý růst je spíše extrémní výjimka než pravidlo.

Místo toho, aby firmy oznámily “Konec! Náš obrat/zisk/tržní podíl už neporoste. Jsme jen dojná kráva.”, pouští se do bláznivých nákupů firem a projektů. Díky tomu, že firma koupí jinou firmu, zvýší se jí uměle obrat a/nebo zisk. Jenže vnitřní efektivita prudce klesá. Stejně jako General Electric.

Ředitelé firem jsou totiž odměňováni často podle kurzu společností na burze. A akcie často stoupají, když stoupá obrat, zisk, tržní podíl nebo jiná, sama o sobě nesmyslná, metrika.

U nás známe GE jako majitele GE Money Bank a výrobce motorů v Letňanech. Co to má společného s elektřinou? Nic. Proto také akcie GE vypadají následovně: 

Firmy jsou v přidávání dalších a dalších produktů do svého portfolia naprosto nepoučitelné. I Sears, kdysi největší obchodník na světě, který loňský rok zkrachoval, nabízel všechno možné od obchodování s akciemi po online portál. A to to byl původně řetězec obchodních domů. Přečtěte si, proč zkrachoval.

Toys „R“ Us byl největší prodejce hraček na světě. Byl na trhu 69 let. Zde jsem popsal důvody, proč zkrachoval.

Apple přidává do svého portfolia další a další produkty. Žádnému se ale nestíhá věnovat naplno, a tak kvalita jeho produktů upadá.

Strategie musí vycházet ze CEO

Dříve jsem dělal jednu zásadní chybu. Myslím, že jsem pro své klienty vymyslel mnoho bravurních strategií. Skoro žádná z nich se nezrealizovala, nebo jenom ve velmi omezeném rozsahu.

Proč? Protože zrealizovat strategii je extrémně obtížné. Vyžaduje to extrémně mnoho úsilí, času, peněz a energie. Je to tak náročné, že se pro to nemůžete nadchnout racionálně. Stejně, jako se nemůžete racionálně přemluvit k tomu, abyste vyhráli olympiádu, dostali se na Mars nebo aspoň vystudovali Harvard (nebo Stanford :-)). Musíte pro to mít vášeň.

A ta vášeň musí vycházet ze srdce generálního ředitele.

Jednomu z nejlepších českých podnikatelů jsem v prosinci nabízel skvělou investici. Odmítl to. A protože je to jeden z nejlepších českých podnikatelů, řekl mi: „Mne by to prostě nebavilo.“

Proto se dnes snažím ředitelům spíše pomoci objevit cestu, po které se vydat dál. Mohu se pokusi zapálit oheň, ale hořet musí CEO.

A se stejnou věcí mají problém u Applu. Vedení ta práce už prostě nebaví.

Případně jsou dnes ve světě mnohem lepší borci – jenže staré vedení Applu je mezi sebe příliš nepustí.

A navíc, když jeden CEO musí řídit strategii u telefonů, tabletů, počítačů, software, operačního systému, sluchátek, cloudových služeb, streamování filmů, předplatného, platebních služeb, her a dalších produktů, tak se pak nemůžete divit, že na bezdrátovou nabíječku (AirPower) mu už nezbývá mentální kapacita. To byste museli být Michal Hašek!

I Elon Musk se soustředí jen na dvě věci: 1. Vyrobit auta! 2. Poslat lidi do vesmíru!

A firmy, kde se také snaží být „me-too“ CEO (The Boring Company a Neuralink) se moc dopředu neposouvají.

Jak může Apple uniknout svému konci

Každá firma dříve nebo později skončí. Když se podíváme na největší firmy, které kdy byly na světě, Britskou nebo Nizozemskou Východiindickou společnost, případně Společnost Hudsonova zálivu (HBC), i ty zanikly nebo byly někým koupeny (HBC).

Konec se dá u velkých firem oddalovat o desítky let. Je to jako u bohatého člověka: Zatímco chudý zemře rychle, bohatý člověk si dokáže prodloužit život o desítky let.

A jak popisuje Byron Sharp v knize Jak se budují značky (doporučuji anglický originál), velké firmy si mohou dovolit dělat mnohem závažnější chyby než malé a střední.

Jsou-li ale firmy smrtelné, stejně jako lidé, možná bychom si mohli vzít ponaučení pro firmy od lidí: Rodič udělá nejlépe, když připraví své potomky po samostatný život a pak je nechá jít. 

Žádné srovnání není přesné, ale máme pro to i trochu podobné případy z korporátní praxe:

Alexander Graham Bell, vynálezce telefonu, založil několik firem, které se souhrně označují jako Bell System. Nejznámější z nich byla AT&T. Dlouhou dobu měl Bell System monopol na telefonní spojení ve Spojených státech. Pak byl zákonem rozdělen a dnes si třeba jeho potomci, AT&T a Verizon, mobilní operátoři v USA, konkurují.

Stejně tak si dnes konkurují potomci Standard Oil, založené Johnem D. Rockefellerem: ExxonMobil, Chevron, BP, Esso, Conoco a mnohé další.

Dvojí ponaučení z Japonska

Steve Jobs obdivoval firmu SONY. Dnes je SONY 17x menší než Apple. Jedním z důvodů, proč sláva SONY upadla, bylo to, že se pouštěl do oblastí, kde synergie byla na papíře, ale v reálu nikoli.

V SONY si třeba řekli, že vyrábí walkman a další hudební nosiče, takže by si mohli koupit hudební vydavatelství. To udělali v roce 1988, kdy koupili velké hudební vydavatelství CBS Records, dnes SONY Music Entertainment.

Pak si řekli, že vyrábí televizory a videorekordéry, a tak v roce 1989 koupili velké filmové studio Columbia, dnes SONY Pictures. Podobných dobrodružství u SONY bylo mnoho, včetně mobilních telefonů a Blu-ray.

Problém byl stejný jako u GE: vedení pak více řešilo, jak uřídit korporaci, a nemohlo se věnovat inovacím nebo pilováním vlastního byznysu. A navíc tomu cizímu byznysu vůbec nerozuměli.

Jak už jsme si řekli: Velká firma může přežívat klidně desítky let. Dokonce může vydělávat peníze. Ale už to nebude onen inovátor a vůdce trhu. A konec pak může přijít hodně rychle. Kde je dnes Kodak, že jo? Už v roce 2013 jsem srovnával osud Applu a Kodaku.

Z Japonska si ale můžeme vzít lepší příklady. Do druhé světové války ovládaly Japonsko čtyři megakorporace, tzv. zaibatsu. Byly to: Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi a Yasuda.

Byly to velmi staré korporace. Sumitomo byla založena v roce 1615, rovněž základy Mitsui sahají do 17. století. Další dvě byly založeny v 19. století.

Američané tyto čtyři megakorporace po druhé světové válce rozdělili do řady menších, nezávislých firem. Tyto nezávislé firmy spolu kooperují, občas se trochu vlastní, občas sdílí stejné jméno, jindy ne (Toshiba, Nikon, Mazda, NEC a další jsou součásti bývalých zaibatsu), ale vždy jsou nezávislé.

Řídit menší firmu je mnohem snazší než velký korporát.

Co by měl Apple udělat:

Apple by měl udělat několik velmi náročných a odvážných věcí. Protože jsem byl u mnoha podobně náročných rozhodnutí, vím, že my u monitoru/mobilu sice pokýváme souhlasně hlavou, ale pro aktéry to bude emocionálně i organizačně extrémně těžké:

1. Současné vedení Applu by mělo odejít.
2. Apple by se měl rozdělit na několik firem, které budou propojené v jednom ekosystému, ale přesto nezávislé. Budou sdílet výhody uzavřeného ekosystému a úspor z rozsahu, ale budou mít výhodu, že každá bude moci být rychlá a nezávislá. 
3. Rozdělené firmy by se měly pouštět jenom do takových oborů, kde se opravdu vyznají nebo mají je pro to jejich vedení plně zapáleno a má prostor se ten obor naučit.
4. Akcionáři Applu dostanou akcie nových firem. Po té mohou samozřejmě akcie jednotlivých mini-Applů prodat a koupit to, co jim vyhovuje.
5. V čele každého nového mini-Applu musí stát CEO, který bude výrazně akcionářsky zaangažovaný na úspěchu své firmy. Tedy, bude vlastnit výrazný podíl ve společnosti, ideálně nadpoloviční hlasovací práva. Takhle to funguje ve firmách, které prudce rostou: v Googlu, Facebooku, ale i v Uberu nebo Tesle má vedení buď většinu, nebo v případě Uberu a Tesly značnou část firmy.

Proč by to měl Apple udělat:

Tom Peters a Robert H. Waterman ve svém bestselleru  In Search of Excellence (česky Hledání dokonalosti – ale český překlad knihy není dobrý) analyzovali faktory, díky kterým jsou firmy úspěšné.

A Apple dnes nesplňuje tyto z oněch mnoha faktorů úspěšné firmy:

1. Vedení se učí přímo od zákazníků – CEO Tesly nebo Audi může zkoumat, jak zákazníci používají auto. CEO Applu by musel zkoumat skoro dvacítku produktů. (Jak se dají zákazníci zkoumat snadno a rychle.)
2. Autonomie, podnikatelský duch a inovace – To se v Applu už dávno vytratilo. Cílem je jenom růst ceny akcií.
3. Lidé a nápady musí být schopni “dostat se nahoru” – V Applu se do vedení dostávají buď lidé zvnějšku, nebo tam jsou stále ti stejní. A že by do vedení probublali nějaké dech beroucí nápady, to se říci nedá. A neříkejte mi, že v plus mínus třetí největší firmě na světě nejsou schopni vymyslet ohebný displej nebo pořádnou baterii.
4. Dělejte jenom ten byznys, kterému rozumíte.
5. Centralizované hodnoty, ale opět vysoká autonomie.

Pokud znáte nějakou firmu, která stagnuje, prosím, přepošlete vedení tento článek.

Praktické poznatky pro váš byznys:

Pravděpodobně nejste CEO Applu. Ale mám pro vás pár tipů, co si můžete odnést pro vedení vaší firmy:

1. Stále myslete, co dělat jinak než konkurence.
2. Ve většině případů vaše konkurenční výhoda dříve nebo později padne. Přemýšlejte nad svojí budoucí konkurenční výhodou.
3. Růst v každém segmentu se jednou zastaví. Proto přemýšlejte, do jakého dalšího segmentu se pustíte.
4. Máte-li dostatek kapitálu, je nejlepší jít tam, kde není žádná konkurence a pravděpodobnost vysoké poptávky. Máte-li kapitálu méně, je snažší jít tam, kde je málo konkurence a vysoká poptávka.
5. Dělejte jenom to, čemu rozumíte. Nebo to, co vás neskutečně baví a co se chcete naučit.
6. Ve většině případů se nevyplatí pouštět se do úplně nových oborů. (Rozlišuji segment a obor.) Excelujte v tom, co děláte. Kdy se vyplatí pustit se do nového oboru, by bylo na zvláštní článek, či možná knihu.
7. Budete-li dělat méně věcí, budete na trhu výraznější, než-li budete-li dělat mnoho věcí. Existují samozřejmě výjimky, ale je jich málo.
8. Pokud vás vaše práce v managementu firmy (i kdyby vlastní) nebaví, běžte dělat něco jiného a přenechte firmu „potomkům“. Skvělým příkladem je náš klient, síť parfumérií FAnn (jak to u nich funguje).
9. Chcete-li udržet vysoukou míru inovace a zároveň je vaše firma příliš velká, vyplatí se firmu rozdělit.
10. CEO musí vědět, jak zákazníci vybírají a používají jeho produkty. Jestliže to neví, je třeba zjistit, proč to neví.