Minulé pondělí mi napsal jeden potenciální klient. Má na skladě zboží za mnoho milionů korun a nedokáže jej prodat.

Zvedl jsem telefon a zavolal mu:,,Všiml jsem si, že to, co nabízíte, nabízí i konkurence. Proč bych měl nakupovat právě od vás a ne od konkurence?“
,,To je dobrá otázka!“ odpověděl mi klient.

Déjà vu jsem zažil o dva dny později. Sedím u klienta, na skladě má zboží za 60 milionů korun.

,,Proč by si měl zákazník koupit značky, které dovážíte, místo toho, aby si vybral konkurenci?“ ptám se jej. ,,To je dobrá otázka!“

Znát a pracovat na svých konkurenčních výhodách je přitom jednou z nejdůležitějších činností každého ředitele. Co totiž chcete napsat do PPC inzerátu nebo oznámit v televizní kampani? Banality? To, co říká i vaše konkurence?

Takřka každá firma argumentuje banalitami jako je „široký výběr“, „osobní přístup“, „kvalita“, „tradice“, „jsme odborníci“, „rychlé dodání“, „skvělé ceny“ nebo „dárek zdarma“.

Jak se má pak chudák zákazník rozhodnout, když všichni nabízí to stejné?

Pokud zákazníkovi nenabídnete jasné konkurenční výhody oproti konkurenci, nastává následující:

a) Velká část zákazníků, někdy až výrazná většina, nakoupí u toho nejlevnějšího.

b) Další nakoupí u největšího hráče na trhu, protože to je jistá volba.

c) Malá část nakoupí u dvojky na trhu, protože nemají rádi největší hráče. A dvojka je stále jistota.

d) Jiní nakoupí u toho, u koho již nakupovali v minulosti.

e) Někteří nenakoupí vůbec, protože mají rozhodovací paralýzu.

,,Ale vždyť vybudovat konkurenční výhody je těžké!“ povídá mi jeden klient, kterého mentoruji.

Samozřejmě, že vybudovat konkurenční výhody musí být náročné. Kdyby to bylo jednoduché, konkurence by je okopírovala a nebyly by to již konkurenční výhody.

Nedávno mě oslovil jiný potenciální klient, abych mu pomohl zvýšit povědomí o jeho značce. V jeho oboru jsou firmy většinou na nějaké černé nule. Klient ale zásadně přebudoval, jak firmy v jeho oboru fungují – a dosahuje fascinujících maržích.

Jeho hlavní konkurenční výhodou je, že ví, jak získat prostor pro zakázku a vydrží na ten prostor čekat běžně rok a půl. Konkurenti nejsou schopni zvládnout složitou byrokracii a na byznys jsou ochotni čekat jeden měsíc, maximálně tři. 

Chcete-li přemýšlet o konkurenčních výhodách, je dobré si říci, že na nich musíte většinou pracovat alespoň půl roku. Nebo udělat něco, do čeho se konkurentům nechce.

Jeden můj klient je e-shop s obratem ve stovkách milionů korun. Jako mnoho jiných i on trpí tím, že prodává to, co ostatní – a bojí se zvedat ceny.

Trvalo skoro rok a mnoho sezení, než jsem jej dovedl k tomu, aby jako generální ředitel přestal dělat věci, které jej baví (např. „hrabání se“ v Google Ads nebo nastavování IT systémů) a začal dělat věci, které jeho firmě pomohou nejvíce. V jeho případě nacházet a vyjednávat exkluzivní dodavatele.

I když klient v mnoha oblastech odebírá přes 80 % českého trhu, přesto si nebyl schopen dojednat exkluzivitu. Klient investoval do povědomí o daných výrobcích, popisků a fotografií na webu – a konkurence to pak prodala zákazníkovi mnohem levněji.

S exkluzivitou bude moci kontrolovat distribuci a více či méně (je to složitá problematika) i ceny.Kontrola nad distribucí a cenami je většinou jedna z konkurenčních výhod. V mnoha případech ale jedna nebo několik málo konkurenčních výhod nestačí. 

Častější je, že máte mnoho menších a pracujete na dalších. Vaše konkurence některé vaše konkurenční výhody kopíruje. Vám to ale zas tak moc nevadí, protože:

a) Vaše konkurenční výhody tvoří promyšlený, provázaný a navzájem se podporující celek.
Můžete poslat konzultanta, aby vám sepsal konkurenční výhody IKEA. Můžete pak nabízet ve své prodejně švédské masové kuličky. Ale IKEu z vaší prodejny neuděláte.
b) Jak konkurence kopíruje vaše konkurenční výhody, vy už uvádíte na trh další. Jak víme, připravit dobrou konkureční výhodu trvá minimálně půl roku. Takže konkurence bude minimálně půl roku za vámi.

Pokud byste chtěli, abych vám pomohl s budováním konkurenčních výhod, odpovězte mi na tento e-mail, prosím. Anebo přiďte na mé školení strategie.