Buďte hodní a pošlete tento článek dál, prosíme:

Adresa článku bude vložena automaticky

Skvělá práce!

Článek byl odeslán

Děkuji vám.

Robert Němec, Ředitel,
agentura Robert Nemec

Strategická reklamní agentura

Jak e-shopy krachují 1: Květa nedokázala řídit finance a skladové zásoby

Jak e-shopy krachují 1: Květa nedokázala řídit finance a skladové zásoby

V listopadu 2017 mi zazvonil telefon:

“Dobrý den, pane Němec,” ozvalo se v něm. “Náš e-shop má nejnižší ceny, nejširší nabídku a skvělý zákaznický servis, navíc našemu oboru opravdu rozumíme. Ale klesají nám tržby. Myslíte si, že byste nám dokázal pomoc?”

Zeptal jsem se volající paní, říkejme jí Květa, ještě na několik podrobností. Ty mě přesvědčily, že bych se měl za paní Květou vydat. 

Za svou kariéru jsem viděl mnoho firem, včetně e-shopů, na pokraji bankrotu. Některým jsem pomohl, jiným jsem pomoci již nedokázal.

Člověk jako já je jako lékař: některé uzdravit dokáže. Je lež tvrdit, že lékař dokáže uzdravit každého. I když to neradi slyšíme. Paradoxně to totiž více závisí na pacientovi a dalších okolnostech než na lékaři.

Proto jsem se rozhodl publikovat osobní zkušenosti s tím, proč a jak firmy, včetně e-shopů, krachují. Snad to bude někomu ku prospěchu a ponaučení.
A protože příčiny úspěchů i neúspěchů jsou vždy komplikované, půjdou tyto analýzy vždy do hloubky.

Kdo nesleduje svá data a finance, je odsouzen k záhubě

Jsem spíše kreativní typ, takže sledovat denně KPIs není zrovna můj oblíbený druh zábavy. Přesto jsem se naučil, že data musím sledovat: každé ráno, každé pondělí a po skončení každého měsíce.

Jaká data sleduji u e-shopů?

Když se potkám s klientem, zajímá mě v první řadě retence, tedy kolik procent zákazníků nakoupí opakovaně. Jestliže totiž u vás zákazníci nenakoupí opakovaně, děláte něco hodně špatně. Proč u vás zákazníci nenakupují opakovaně?

Ale ihned poté se zajímám o reálné finance.

Co řadím do reálných financí:

  • hotovost na účtech, kdy a za jakých podmínek by mohla přijít další,
  • závazky, jejich splatnost a struktura,
  • skladové zásoby (u služeb utilizaci zaměstnanců).

Všechno ostatní, včetně zisku, je ve financích věcí názoru. Ale tyhle tři věci neokecáte. Buďto peníze na účtu máte, nebo nemáte. Buďto dluhy máte, nebo ne.

To, co mi pověděla paní Květa, by vyděsilo i strašidlo, natož business konzultanta. Některé věci mi pověděla, další jsem si dopočítal. Z důvodů ochrany anonymity jsou čísla v tomto článku mírně upravena, ale poměrově sedí:

Metrika Hodnota
Roční obrat 48 000 000 Kč
Průměrný obrat za měsíc 4 000 000 Kč
Procentuální hrubá marže 20 %
Absolutní hrubá marže za měsíc 800 000 Kč
Měsíční investice do reklamy 400 000 Kč
PNO (podíl nákladů na obratu) 10 %
Skladové zásoby (nákupní ceny) 30 000 000 Kč (ano, 30 milionů)
Míra konverze 1,2 %

Nezdravá byla i hrubá marže. V odvětví, ve kterém podnikala paní Květa, je běžná marže okolo 50 %. Větší hráči mají 60 až 70 %, ti největší dokáží jít přes 90 %. Naopak menší a internetoví hráči jsou schopni jít směrem ke 40 %. Tak vysoká marže je potřeba, protože v odvětví jsou vysoké náklady.

Paní Květa chtěla být nejlevnější, jenže jí chyběly úspory z rozsahu, aby si mohla snížit marži pod 50 %.

Jaké je správné/optimální/ideální PNO?

Nežli se pustím do dalšího rozboru, zastavme se u PNO (podíl nákladů na reklamu na obratu). Jednou bych chtěl napsat článek, proč je tato česká metrika úplně nesmyslná. 

Byla vymyšlena proto, že firmy nevěděly, kolik investovat do internetové reklamy. Ponechme stranou, že firma, která si nedokáže spočítat, kolik optimálně investovat do reklamy, je špatně finančně řízená, a zaměřme se na PNO.

Na svém školení, jak hlídat investice do marketingu, ukazuji, kolik firmy investují do marketingu v závislosti na svém obratu/tržbách. Jaký je správný nebo optimální poměr nákladů na obratu (PNO)? 

Samozřejmě, že se to liší podle oboru, ale řekněme, že běžné PNO u B2C výrobků je 9,6 %, u B2C služeb 11,8 %. Níže si bleskově ukážeme, proč ten údaj je sám o sobě nesmyslný a nemá cenu se fixovat jenom na něj. 

Jenom upozorňuji, že zahraniční firmy do marketingových rozpočtů jsou schopné dát i náklady na slevy, na školení, na software apod. To všechno je v oněch 9,6 %, respektive 11,8 %.

Takže prsit se, že náklady na vaše PPC jsou 10 % je samo o sobě bláhové.

Zdroj: CMO Survey, únor 2018

Zahraniční firmy jsou bohužel dál, a tak také uvádí, že u B2C výrobků je jejich podíl nákladů na marketing na hrubé marži (v tomto slidu brán jako “budget”) 16 % a u B2C služeb 14,9 %.

Zdroj: CMO Survey, únor 2018

Bohužel, procenta jsou občas nicneříkající.

Paní Květa měla PNO relativně v pořádku. Jenže její absolutní hrubá marže (800 000 Kč) byla příliš nízká na to, aby jí umožňovala reálně fungovat. 400 000 Kč dala za reklamu.

Ze zbývajících 400 000 Kč měsíčně musela zaplatit e-shop, sklady, platy, dopravu zdarma, vratky, auta, benzín nebo naftu, IT, energie, právníky, účetní, nábytek, tvorbu obsahu apod.  A to nemluvě o splátce dluhu, jak se dozvíme později.

Jak na základě toho všeho sestavit rozpočet na marketing, se dozvíte na mém školení.

Co mě ale nejvíce vyděsilo, byly ty skladové zásoby:

30 milionů ve skladových zásobách.

Dodavatelé paní Květě oznámili, že chtějí mít v Česku jenom 10 e-shopů, které budou prodávat jejich výrobky. A že jestli chce s nimi i nadále spolupracovat, musí od nich odebrat zboží za desítky milionů korun.

Každá firma přitom musí myslet na to, jak silnou pozici budou mít její dodavatelé.

Takže paní Květa vzala na sklad 35 000 kusů zboží. “Konkurence má skladem jenom 5 000,” oznámila mi paní Květa jejich “konkurenční výhodu”. Pomyslel jsem si, že spíše konkurence ví, co se prodává a nechce mít peníze utopené na skladu.

“Potřebovali bychom teď za dva měsíce prodat zboží za 20 milionů korun, pane Němec,” vysvětlovala mi paní Květa. “I když si uvědomujeme, že to možná není realistické.”

Vidíte, jakými úkoly mě klienti zásobují: U e-shopu, který dělal průměrně 4 miliony korun/měsíc, obrat zvýšit z měsíce na měsíc na 10 milionů. 
Jenže dalším problémem bylo, že neexistoval důvod, proč by měli zákazníci nakupovat zrovna u paní Květy.

Neexistující strategie

Představte si, že hrajete šachy – o svůj život. Když prohrajete, zabijí vás. 
Přemýšleli byste nad tahy vašeho protivníka? Studovali byste jej? Studovali byste teorii šachu? Radili byste se s odborníky?

Paní Květa žádnou strategii, jak uspět na trhu, neměla. Chtěla být jen nejlevnější a mít nejvíce zboží skladem. To ovšem není strategie, to je operační efektivita.

Strategie znamená, že víte, jaké kroky uděláte, abyste získali výraznou a obtížně zkopírovatelnou výhodu nad konkurencí, takže dosáhnete vítězství, o kterém sníte.

Zároveň ale v následující přednášce upozorňuji, že strategie musí být promyšlený a provázaný systém aktivit (to jsem nevymyslel já, na to už přišel kdysi Michael Porter).

Takže můžete mít strategii „vše skladem“ a mít na skladě desítky tisíc produktů. Ale odpovídá to vašemu prodeji? A je váš e-shop tak UX skvělý, že zákazník je schopen se k těm desítkám tisíc produktů propracovat? Máte na ten sklad financování? Nebo třeba budete schopni denně expedovat stovky objednávek? Zajede k vám vůbec kurýr???

Mnoho e-shopů začínalo původně v kamenných prodejnách. V okolí 10 kilometrů byly jenom dvě další konkurenční prodejny, a tak se všem dobře dařilo. 

Jenže na internetu je v okolí pěti kliků tisíce konkurentů.

Musíte si říci:

  1. Jak porazím Alzu, Notino nebo Amazon?
  2. Jaký systém aktivit, procesů a schopností musím vytvořit, abych je porazil?

A pokud to nevíte, proč s nimi chcete soupeřit?

Prosím vás, stále pracujte nad tím, abyste měli konkurenční výhody.

Má Google více brandů?

Další problém byl, že paní Květa měla tři e-shopy. Někteří dodavatelé nechtěli být v e-shopu, když je v e-shopu již jiná, konkurenční značka. Případně nechtěli, aby v jednom e-shopu byly jejich různé řady, např. prémiová a běžná.

A tak firma paní Květy provozovala tři e-shopy.

Jenže k čemu provozování tří e-shopů vedlo:

  1. Vytvářet tři brandy je časově i finančně náročné.
  2. Dělat tři různé cenové kalkulace je strašné.
  3. Spravovat tři různé feedy je šílené.
  4. Budete proti sobě občas biddovat na zbožácích a v PPC.

Vzpomínám si, jak jsme úspěšně spojili několik značek výrobce a prodejce papírenských produktů SEVT pod jednu značku. Nebo jak jsme Vivantisu doporučovali, aby propagoval svoji hlavní značku Vivantis a ne generické názvy svých e-shopů.

Vždy to pomohlo.

Provozovat každý nový brand je strašně těžké. Proto má Google skoro vždy “Google Něco”, jako Google Ads, Google Analytics, Google Assistant, Google Play, Google Chrome nebo Google Pay. Jedině, když je brand extrémně silný, může si dovolit jmenovat se jinak, jako třeba Android nebo YouTube. 

Problémy v marketingu jsou problémy v managementu

Vždy říkám, že problémy v marketingu jsou ve skutečnosti problémy v managementu. Proto se naše strategická reklamní agentura RobertNemec.com vždy soustřeďuje na pomoc klientovi i s managementem, corporate governance, finančním řízením apod. – a teprve pak s marketingem.

Firmu paní Květy řídila její rodina a její bývalý společník – ale neschopně. Když paní Květa viděla výsledky, vrátila se do firmy, aby “převzala zpět otěže”. Jak to vypadalo, když firmu řídily děti paní Květy, raději ani nebudu popisovat.

Bývalý společník/partner tlačil i na to, aby se nakoupilo za 30 milionů skladových zásob, “aby e-shop mohl zboží expandovat ihned po obdržení objednávky”.

Navíc se Květa nedávno pohádala se svým programátorem. Ten měl jako jediný přístup k serveru. Protože spolu spolupracovali už dlouhá léta, neexistovala mezi nimi žádná smlouva, dokonce ani na to, že e-shopy patří paní Květě. 

Web developer také vlastnil všechny domény. A odmítal dělat jakékoli změny na webech.

“Ale vás se bude bát, pane Němec,” povídala mi paní Květa.

(Paní Květa mé jméno zásadně neskloňovala. Místo „pane Němci“ mi říkala „pane Němec“.)

Jednotka intenzivní péče pro firmy

Když jsem od paní Květy odjížděl, byla již tma. A i když byl pátek večer, volal jsem ihned kolegovi Tomáši Dulovičovi

“Tome, tenhle e-shop má tolik problémů, že je pět minut před smrtí. Vím, že je víkend, ale mohl bys prosím dát dohromady naše nejlepší konzultanty, aby se na to podívali? Potřebujeme jim nabídku poslat do několika dní, abychom mohli co nejdříve začít pracovat.”

Beru práci nás konzultantů jako práci lékařů: Jsme zde proto, abychom pomáhali lidem být zdraví. A když jsou nemocní, abychom se je pokusili uzdravit.

Také jsem hned zavolal do naší advokátní kanceláře, která pro nás už dvakrát “ukradený” web vyřešila. To, že se webdeveloper nepohodne s klientem a odmítá na jeho webu nejen pracovat, ale dokonce mu dát k němu přístup, jsem zažil už několikrát.

Nebyl čas na nějaké sáhodlouhé strategie, výzkumy nebo branding. Proto jsme pro klienta připravili následující krizový plán:

Nejdůležitější věci řešte nejprve: Skladové zásoby

Protože jsem měl s podobnými případy zkušenosti z minula, věděl jsem, že jako první se musíme zbavit skladových zásob. V těch totiž bylo navázáno nejvíce peněz. Závazky za skladové zásoby navíc měly být brzy splaceny, a navíc hrozilo zdanění. Nejsem expert na daně, takže zde podávám jenom to, co mi říkala paní Květa.

Jestliže máte průměrný obrat 4 miliony korun/měsíc, je nesmysl myslet si, že za další dva měsíce prodáte zboží za 37,5 milionů (30 milionů v nákupních cenách, 20 % marže).

Takže budeme muset oslovit všechny prodejce v ČR a okolních zemích. A budeme muset propočítat, za jakou cenu a za jakých podmínek to prodat. A probrat s klientem, jakou maximální ztrátu si můžeme dovolit.

Zapomněl jsem se zeptat na strukturu dluhů, ale bál jsem se i toho, že když věřitelé, hlavně banky, uvidí negativní trend, zesplatní úvěry, a to bude pro paní Květu konec.

Vždy mě zajímá vývoj a poměr cash flow z hrubé marže versus úvěry/cizí zdroje. Protože se může stát, že na to, abyste generovali stále větší obrat, potřebujete stále větší úvěr.

Takhle zkrachovala firma se 43 000 zaměstnanci.

Věděl jsem, že mě čeká i náročná jednání s dodavateli, protože značky nerady vidí, když si firmy přeprodávají jejich výrobky mezi sebou.

Chtěl jsem ale se značkami vyvolat jednání, kde bych argumentoval, že buďto chtějí rychle peníze a dovolí nám to zboží prodat někomu jinému klidně pod cenou, nebo mít peníze utopené u zkrachovalého odběratele. Skladové zásoby mě vážně strašily.

Ale v podstatě to znamenalo vykašlat se na marketing a pustit se do prodeje

Krok číslo dvě: Razantně snížit náklady na marketing

Do reklamy mířilo 50 % hrubé marže, takže to budeme muset dostat zpočátku alespoň pod 30 % a časem pod 15 %.

Mimochodem, pokud chce být nějaká agentura odměňována podle procent ze spendu, tak na to nikdy nepřistupte. Protože taková agentura vám nikdy nesníží náklady na marketing. Hovořím o tom v následujícím videu:

Opačně, zrovna minulý týden naše strategická reklamní agentura RobertNemec.com doporučila snížit klientovi marketingové náklady na září až prosinec 2019 o 5 milionů. Můžete si nás najmout, abychom snížili vaše náklady na marketing o miliony korun, a přitom vám zvýšili obrat i marže. :-) 

Zpět k paní Květě: Blbé bylo, že bylo 4. listopadu. Než se podepíše smlouva a připraví lidi, bude půlka listopadu. Takže máme jeden měsíc práce.

Možná bychom pak mohli dělat nějaké „výprodeje“. Sice s marží 20 % pro nás budou výprodeje ztrátové, ale potřebujeme hlavně cash.

Kvůli výprodejům jsem plánoval i další krok:

Krok číslo tři: Zvýšit cen

U kroku číslo tři jsem velmi váhal. V ideálním světě bych chtěl získat mnohem více dat o trhu a zákaznících, testovat ceny a budovat konkurenční výhody – jenže svět není ideální. 

Když vám v na začátku listopadu zavolá klient, že je před krachem, víte, že máte šanci na jediný výstřel.

Spočítali jsme si, že u každého produktu bychom zvýšili cenu o 100 až 400 Kč. I když bychom už nebyli nejlevnější na trhu, stále bychom byli levnější než největší hráči. 

Totálně blbé na této strategii je, že pro ni není dostatek zákazníků:

  • Někteří zákazníci nakupují na velkých, prověřených e-shopech.
  • Další berou nejlevnější cenu – i kdyby to e-shopista prodával z ložnice.
  • Zákazníků, kteří berou nízkou cenu, ale od neznámého e-shopu, je málo.

Jenže já jsem potřeboval pro paní Květu získat finance na další provoz. A zároveň jsem kalkuloval, že se nám podaří rozprodat ten sklad jiným firmám.

Vždycky e-shopařům říkám: Proč prodáváte to, co všichni ostatní? Pokud nejste opravdu velcí, abyste mohli mít úspory z rozsahu, tak se pak těžko budují konkurenční výhody. A toto byl přesně ten případ.

Přiznám se, že v tu chvíli mě nic lepšího nenapadlo.

Ano, máte pravdu, že správně jsem měl testovat u zákazníků různé cenové hladiny offline i online a sledovat, kdy kumulovaná absolutní marže dosáhne svého maxima. Jenže na to jsem neměl čas a musel jsem to risknout.

Myslíte si, že to byl správný postup? Nebo byste vymysleli nejlepší? Napište mi to prosím do komentářů na vaší oblíbené sociální síti. Děkuji.

Přiznávám se, že to není ideální strategie. Ale pokud máte lepší pro klienta, který má ke konci roku zaplatit desítky milionů, podělte se o ní v komentářích nebo na sociálních sítích.

Krok číslo čtyři: UX a CRO dokáže zázraky

Majitelé e-shopů si stále neuvědomují, jaké zázraky dokáže UX a obecně optimalizace konverzí. Za návštěvnost už máte zaplaceno, takže každá desetina procentního bodu, o kterou se vám zvýší konverzní poměr, dokáže udělat zázraky.

Takže jsme plánovali udělat nějaké CRO zázraky. 

Krok číslo pět: Vyladit PPC, nasadit reklamu na Facebooku a spravovat retargeting

Ano, mohli bychom pracovat s emailingem, s prospecting display reklamou apod., ale uvědomte si, že jsme měli čas na méně než měsíc reálné práce.
Takže toto byl jen takový “business as usual”.

Výše uvedenou nabídku jsme nacenili klientce na 163 000 Kč za dva měsíce práce a odeslali.

Šok od klienta

Po několika dnech jsem paní Květě zavolal, co říká na nabídku.
“Omlouvám se, pane Němec, ale vybrala jsem si jinou agenturu. Nabídli mi inteligentní emailing a říkali, jak úžasně to jejich klientům zvedá tržby.

Vytřeštil jsem oči. A málem vyletěl z kůže. 

Připadal jsem si, jako když operujete pacienta s prasklou aortou a on vám řekne, že aktuálně chce bylinkami řešit svoje bolavé koleno.

“Velmi se vám omlouvám, Květo, ale vy máte ve firmě zásadní strukturální problémy. Nefunguje vám finanční řízení a na skladě máte zboží za 30 milionů, které nejste schopna prodat. Je potřeba dostat vaši firmu z finančních průšvihů. Jak tohle chcete vyřešit inteligentním emailingem?“ 

“Ale oni mi říkali, že inteligentní emailing opravdu pomáhá. Ukázali mi na to množství případových studií. A že když to spojíme s PPC, tak se nám zvýší prodeje.”

Vnitřně jsem fakt strašně nadával a zuřil.

Jak se může někdo nechat oblbnout tak sladkými řečičkami?! To zástupce té druhé agentury nevidí, že ta firma má zásadní problémy v řízení, strategii a financích?

A oni to chtějí řešit inteligentním emailingem???!!! To už by jí mohli rovnou podávat homeopatika.

A v prach se obrátíš

Na jaře 2018 jsem paní Květě zavolal, abych zjistil, jak se jí daří.
“Promiňte, ale nechce se mi o tom hovořit. Všechno bylo tak nějak špatně. Děkuji a na shledanou.”

To bylo celé. Pochopil jsem, že se asi stalo něco špatného.

Skoro s ročním zpožděním se v Obchodním rejstříku objevily výsledky firmy za rok 2017. Výsledovka chyběla. Teda, byla vložena jako součást dokumentu, ale byla prázdná. To je takový trik, jak tvrdit úřadům, “že jste všechno odevzdali – aha, tady nám chybí stránka!”.

Rovněž z přílohy se nedalo skoro nic vyčíst.  Rozvaha ale byla vložena, a tak jsem se pustil do čtení.

Závazky činily 35 milionů. Dodavatelům dlužila paní Květa 15 milionů. Sama půjčila firmě 8 milionů, a ještě si vzala půjčku 7 milionů. Další závazky (státu a podobně) činily 5 milionů.

Ještě jednou: Obrat firmy byl 48 milionů korun, marže byla 20 % a závazky činily 35 milionů korun.

Chtělo by to samozřejmě podrobnější rozbor (není závazek jako závazek) a pohled do výsledovky a cash flow, ale myslím, že základní představu máte.

Mně třeba vždy zajímá vývoj dluhu: obecně, ve vztahu k vývoji obratu, marži nebo cash flow. Úvěr může vaší firmě prospět, když s ním umíte pracovat. Jakmile to neumíte, utopí vás velmi rychle – a to dokonce i když rostete.

V angličtině je na to pěkný výraz: Growing broke. Růst k bankrotu.

V létě 2018 jsem jel kolem bývalého sídla paní Květy. Zastavil jsem u něj a snažil se nahlédnout skrze okna dovnitř bývalé prodejny. Uvnitř bylo ještě nějaké zboží, ale začínal je pokrývat prach. Na Heuréce mají za posledních 50 dní (píši toto v polovině července 2019) čtyři recenze. Zdá se mi, že ten e-shop je už ve fázi klinické smrti. Na druhou stranu, v insolvenčním rejstříku stále ještě není.

Vždy mě velmi štve a mrzí, když chci klientovi pomoci a on se odmítne moji pomoc nevyužít. Protože chápu jako svoje hluboké poslání pomáhat jiným firmám růst.

Ale v bibli se píše: „A když vás někde nepřijmou, odejděte z onoho města a setřeste prach ze svých nohou na svědectví proti nim.” Snad to nezní moc namyšleně. 

Mám na vás prosbu: Napište mi prosím do komentářů, zdali si myslíte, že by výše uvedené kroky paní Květě pomohly, nebo ne. 

Případně, co jsem měl udělat jinak, abych paní Květu přesvědčil, aby moji nabídku vzala?

Robert Němec

Robert Němec

Robert je CEO. Vymýšlím a pracuji na tom, aby se naši klienti dostali a udrželi mezi první čtyřkou na trhu.

LinkedIn | @Robert_Nemec

Komentáře

  1. Dobrý storytelling :) Takovéto příběhy mě baví.

    Pokud byly skladové zásoby rozprostřené do širšího portfolia produktů, tak by bylo zajímavé přecenit produkty, a to nějak automatizovaně podle reportu cen konkurence, pokud opravdu Květa cílila na co nejnižší ceny. Třeba by byl prostor ceny zvýšit a pořád být v top 3 cenově.

    Jinak s klientem, který si nenechá věci vysvětlit, přestože je v kritické situaci, by asi stejně byly jen samé potíže…

  2. Ta druha agentura přišla s řešením, „jak zvýšit obrat“, coz je to, co vlastně paní Květa chtěla. Bohužel, nechtěla slyšet o něčem jiném „když přece takhle fungovala celou dobu“.

    Možná kdybyste jste jí řekl o těch zásobách a zároveň i navrhl, jak zvýšit požadovaný obrat?

  3. Chtit po krachujici firme za sluzby 162 tisic, je jako rikat nekomu bez prace ze mu pomuzete pote co vas vezme do luxusni restaurace na veceri. Rict ji zaplatite mi 162 tisic nebo i vice pouze v pripade ze vam pomuzu, by bylo duveryhodnejsi a mozna by do toho s vami sla. Chtit proste po cloveku ktery je ve srackach takove penize muze znit na prvni dobrou jako pokus ho zneuzit ci okrast bez ohledu na vas plan ci zamer. Bud si verim a umim mu pomoct s naslednou vyplatou po realizaci, nebo se do pokusu za 162 tisic nepoustet.

  4. Našiel som si chvíľu čas a pripravil nejaké body, ktoré si osobne myslím, že by mohli fungovať:)

    Rozpredať skladové zásoby

    Ako hlavnú časť záchrany eshopu je treba rozpredať skladové zásoby. Tu by som začal tým, že by som si prizval skúseného salesmana a okamžite začal riešiť predaj produktov iným firmám (kľudne za výhodných podmienok pre firmy, napr. s 30 dennou splatnosťou faktury), prípadne odkúpenie naspať dodávateľovi (niekedy je to možné).

    Segmentácia produktov

    Na základe dát z minulých objednávok eshopu a takisto z dát, ktoré by nám poskytol salesák, by sme segmentovali produkty na tie, ktoré sa budú predávať iným firmám a tie, ktoré sa budú predávať cez eshop. Tu by to chcelo samozrejme viac dát a analýzu, ale v podstate produkty, ktoré sú obĺúbené u zákazníkov + sezónne produkty (je pred vianocami, tak za sezónne by sa v tomto prípade dali brať všetky vianočné produkty) + tie, ktoré sa salesákovi predať nepodarilo by sa predávali cez eshop. Takisto by som ich rozdelil na “spotrebný tovar” (všetko, čo zákazník kupuje konštantne typu prací prášok, toaletný papier atd) a “jednorázové produkty” (televízor, mobil atd). Neviem presne, čo pani Kveta predáva, ale rozdelenie nám neskôr pomôže vo vytváraní ponúk.

    Segmentovať zákazníkov

    Trochu som bol prekvapený, že vo vašej case study som nevidel v podstate nič, čo by smerovalo na zákazníkov, ktorý už u pani Kvety nakúpili. Pritom to sú tí, ktorí prinášajú firme najvačší zisk. Super štúdia je o tom TU. Napríklad u nás na jednom z eshopov, to vyzerá takto –

    (70 VIP zákazníkov nám spravilo 17% obratu, čo 3000 jednorázových zákazníkov) – to je iba príklad toho, že Kveta sa v tejto situácii musí obrátiť na svoju databázu zákazníkov a snažiť sa zo zákazníkov, ktorí objednali 1x spraviť takých, ktorí objednajú 2x atd.

    V podstate ich posúvať smerom doprava v takejto tabuľke:) (tabuľka: x – počet objednávok a y – počet zákazníkov.

    Segmentácia je samozrejme celý obor, kde by sa dalo vymýšľať milion strategii, ale keď nemáme čas a potrebujeme hneď, tak sa to dá spraviť aj jednoducho a to, rozdeliť na zákazníkov, ktorý – a) objednali 1x, b) objednali 2x, c)objednali 3x a viac., d)VIP zákazníci (7x a viac)

    Pre každý tento segment, by sme pripravili špeciálnu ponuku produktov, napríklad nejaký balíček, akciu 2+1 a podobne. Neviem, čo Kveta predáva, takže moje nápady sú veľmi limitované. Na spotrebný tovar funguje viac akcia typu 2+1 a na jednorázový zase balíček.

    Určite by to bol ale hlavný bod – zamerať sa na existujúcu databázu a komunikovať s ňou skrz Facebook (remarketing), Emailing, Telefon – všetko, čo by sa dalo využiť. My s VIP zákazníkmi nemáme problém aj volať normálne cez telefón, tých je vačšinou málo, takže obvolať napríklad 70 ľudí zabere nejakému zamestnancovi 1 deň a môže z toho byť pekný obrat.

    Zvýšiť konverzný pomer

    Presne, čo píšete v case study, treba zvýšiť konverzný pomer, takže hneď treba nasadiť napr. Hotjar a sledovať správanie návštevníkov. Na základe toho vymyslieť postup.. Musí to byť hlavne časovo nenáročné pre programátora, aby sa to dalo aplikovať hneď. Z mojej skúsenosti, pri takmer každom vačšom eshope (nemyslím alza a pod) sa dajú nájsť jednoduché UX úpravy, ktoré keď sa impelentujú tak sa CR zvýši okamžite.

    Zvýšiť priemernú hodnotu objednávky¨

    Toto je veľmi dôležité a znovu by som sa zameral hlavne na existujúcu databázu zákazníkov. Tu by som sa zameral už na spomínané “balíčky” typu “matrac+perina+povlečení za specíálni cenu 5999kc” a podobne :) Takisto veľmi dobre fungúju akcie 2+1, 1+1 – čo si môže eshop dovoliť. Taktiež akcie typu “nakúpte za 1500kc a máte dopravu zdarma/dárek/slevový kód pro příšte”… Možností je veľa.

    Vypnúť/Minimalizovať akvizičné kampane a venovať sa remarketingu

    Vo Vašej case study ste písali, že treba znížiť reklamy na marketing – to jednoznačne. Osobne by som to riešil až extrémom, že by sa vypli (alebo aspoň minimalizovali) akvizičné kampane a zameralo by sa znovu na existujúcu databázu zákazníkov, takže remarketing. Minimálne do záchrany eshopu, potom sa akvizícia znovu spustí. Remarketing by som znovu postavil na balíčkoch alebo akciách 2+1.

    Ešte pár extra bodov:

    23.11 je black friday (kveta Vám volala 4.11) , takže určite pripraviť nejakú výbornú stratégiu na tento deň/víkend (my na eshope máme black friday celý víkend a ešte aj pondelok pre ľudí, ktorí to cez víkend nestihli)

    Písali ste o zvýšení cien – to ste mysleli plošne pre všetky produkty? Určite by to chcelo hlbšiu analýzu, kde ceny zvýšiť, kde znížiť a kde ostanú rovnaké. Vo všeobecnosti platí, že pri vačších eshopoch robí 15-20% produktov 80-85% celkovej tržby, takže by sa zameralo na tých hlavných 15-20% a pri nich by sa rozhodlo, čo s cenami. Osobne by som plošne zvýšenie cien videl ako nešťastné riešenie, hlavne z dôvodu, že by sa Kveta zameriavala na svojich zákazníkov. Viac ako zvýšenie cien by som odporúčal zdvihnút priemernú hodnotu objednávky.

  5. Skvělý příběh. Pointa je v tom, že lidé jsou ochotni (bez „přemýšlení“) věřit naprostým nesmyslům (mailing). K otázce – můj osobní názor … jsem ekonom a mj. jsem učil na ESF controlling … technicky to bylo tak jako tak nemožné (když ta čísla dosadíte do modelu ekonomického vývoje i se sebeoptimističtějšími očekáváními změn trendů, tak se stejně z mínusu nedostanete). Korektní řešení byl asi řízený bankrot.
    Ale je tady ještě jiná dimenze – opravdu stálo zato pokusit se té firmě pomáhat (a teď nemám na mysli ani tu faktickou ekonomickou situaci a možnosti jejího řešení, ani šílené vycouvání … příklad s operací srdce je podle mého velmi výstižný)? Když použiji analogii s tou operací – není na operaci aorty pozdě, když se většina ostatních orgánů povaluje po silnici? Nedalo se „na první pohled“ zjistit, že je to naprostá ztráta času? Není potřeba v takových případech vycházet z „prvního dojmu“? Vyhodnotit faktické kořenové příčiny (vývoje a důsledků) …
    Což je v tomto případě stejně jako ve stovkách jiných naprostá nekompetentnost majitelů / manažerů. A jak věděly už babičky, komu není rady …
    A mimochodem … zjevně máte stejnou zkušenost jako já … když lidé neumějí skloňovat oslovení, tak … ;-)

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Podívejte se, jak vám pomůžeme vydělat více peněz ->

Už jen krůček a pomůžeme vám vydělávat.

Domluvit konzultaci

Chcete být chytřejší?

Vyplňte prosím svojí pracovní e-mailovou adresu a my vám každé dva týdny pošleme newsletter s tím nejlepším obsahem.