V listopadu 2017 mi zazvonil telefon:

“Dobrý den,” ozvalo se v něm. “Náš e-shop má nejnižší ceny, nejširší nabídku a skvělý zákaznický servis, navíc našemu oboru opravdu rozumíme. Ale klesají nám tržby. Myslíte si, že byste nám dokázal pomoc?”

Zeptal jsem se volající paní, říkejme jí Květa, ještě na několik podrobností. Ty mě přesvědčily, že bych se měl za paní Květou vydat. 

Za svou kariéru jsem viděl mnoho firem, včetně e-shopů, na pokraji bankrotu. Některým jsem pomohl, jiným jsem pomoci již nedokázal.

Člověk jako já je jako lékař: některé uzdravit dokáže. Je ale lež tvrdit, že lékař dokáže uzdravit každého. I když to neradi slyšíme. Paradoxně to totiž více závisí na pacientovi a dalších okolnostech než na lékaři.

Proto jsem se rozhodl publikovat osobní zkušenosti s tím, proč a jak firmy, včetně e-shopů, krachují. Snad to bude někomu ku prospěchu a ponaučení.
A protože příčiny úspěchů i neúspěchů jsou vždy komplikované, půjdou tyto analýzy vždy do hloubky.

Kdo nesleduje svá data a finance, je odsouzen k záhubě

Každý podnikatel je v něčem dobrý. Někomu jsem výroba, dalšímu obchod, jinému třeba marketing. Třeba já mám rád marketing. Ale naučil jsem se, že každý, doslova každý dlouhodobě úspěšný ředitel, se musí výborně vyznat ve firemních financích. Když máte peníze, dá se zachránit skoro všechno. Když je nemáte, nedá se zachránit nic.

Když se potkám s klientem, zajímá mě v první řadě retence, tedy kolik procent zákazníků nakoupí opakovaně. Jestliže totiž u vás zákazníci nenakoupí opakovaně, děláte něco hodně špatně. Proč u vás zákazníci nenakupují opakovaně?

Ale ihned poté se zajímám o reálné finance.

Co řadím do reálných financí:

• hotovost na účtech a kdy a za jakých podmínek by mohla přijít další (cash flow),
• závazky, jejich splatnost a struktura,
• skladové zásoby, jejich nákupní a reálná hodnota a jak se prodávají (u služeb utilizaci zaměstnanců).

Všechno ostatní, včetně zisku, je ve financích věcí názoru. Ale tyhle tři věci neokecáte. Buďto peníze na účtu máte, nebo nemáte. Buďto dluhy máte, nebo ne.

To, co mi pověděla paní Květa, by vyděsilo i strašidlo, natož business konzultanta jako jsem já. Některé věci mi pověděla, další jsem si dopočítal. Z důvodů ochrany anonymity jsou čísla v tomto článku mírně upravena, ale poměrově sedí:

Metrika	Hodnota
Roční obrat	48 000 000 Kč
Průměrný obrat za měsíc	4 000 000 Kč
Procentuální hrubá marže	20 %
Absolutní hrubá marže za měsíc	800 000 Kč
Měsíční investice do reklamy	400 000 Kč
PNO (podíl nákladů na obratu)	10 %
Skladové zásoby (nákupní ceny)	30 000 000 Kč (ano, 30 milionů)
Míra konverze	1,2 %

První nezdravá věc byla hrubá marže. V odvětví, ve kterém podnikala paní Květa, je běžná marže okolo 50 %. Větší hráči mají 60 až 70 %, ti největší dokáží jít přes 90 %. Naopak menší a internetoví hráči jsou schopni jít směrem ke 40 %. Tak vysoká marže je potřeba, protože v odvětví jsou vysoké náklady.

Paní Květa chtěla být nejlevnější. Jenže jí chyběly úspory z rozsahu, aby si mohla snížit marži pod 50 %. A ona byla na 20 %.

Jaké je správné/optimální/ideální PNO?

Nežli se pustím do dalšího rozboru, zastavme se u PNO (podíl nákladů na reklamu na obratu). Jednou bych chtěl napsat článek, proč je tato česká metrika úplně nesmyslná. 

Byla vymyšlena proto, že firmy nevěděly, kolik investovat do internetové reklamy. Ponechme stranou, že firma, která si nedokáže spočítat, kolik optimálně investovat do reklamy, je špatně finančně řízená, a zaměřme se na PNO.

Na svém školení, jak hlídat investice do marketingu, ukazuji, kolik firmy investují do marketingu v závislosti na svém obratu/tržbách. Jaký je správný nebo optimální poměr nákladů na obratu (PNO)? 

Samozřejmě, že se to liší podle oboru, ale řekněme, že běžné PNO u B2C výrobků je v první polovině roku 2024 14,1 %, u B2C služeb 12,7 %. Níže si bleskově ukážeme, proč ten údaj je sám o sobě nesmyslný a nemá cenu se fixovat jenom na něj. 

Jenom upozorňuji, že zahraniční firmy do marketingových rozpočtů jsou schopné dát i náklady na slevy, na školení, na software apod. To všechno je v oněch 14,1 %, respektive 12,7 %.

Takže prsit se, že náklady na vaše PPC jsou 10 % je samo o sobě bláhové.

Toto jsou data, kolik dávaly firmy do marketingu v roce 2017, kdy jsem byl u paní Květy:

Zahraniční firmy jsou bohužel dál, a tak také uvádí, že u B2C výrobků je jejich podíl nákladů na marketing na hrubé marži (v tomto slidu brán jako “budget”) 14,3 % a u B2C služeb 10,8 %.

Bohužel, procenta jsou občas nicneříkající. Za prvé, jak si můžete všimnout, toto PNO v čase velmi kolísá podle situace na trhu. V podstatě každého půl roku jej musíte kalibrovat.

Za druhé, tento průměr zahrnuje různé druhy firem v různých odvětvích v různých situacích. V různých odvětvích jsou různé náklady na marketing. V CPG je to aktuálně 18,5 %, ve výstavbě 1 %. Malé firmy musí dávat do marketingu více než ty velké. A firma, která chce rychle růst, dává do marketingu značný nadprůměr.

Porovnávat se s konkurencí byl nesmysl. CMO Survey v roce 2017 uváděl, že obor Retail/Wholesale dává do marketingu 3,8 % z obratu. Jenže retail a wholesale jsou naprosto rozdílné obory. Moje podezření je, že CMO Survey neměl dostatek respondentů, a tak tyto dva obory nesmyslně spojil.

Jenže paní Květa dávala do položky „Marketing“ jenom náklady na PPC. Tam ale patří všechno: plakáty, web, focení produktů, náklady na pracovníky, náklady na analytiku.

Kdyby tam dala i tyto ostatní marketingové náklady, zjistila by, že náklady na marketing dělají třeba 75 % veškerých jejích tržeb (15 % z 20 %). Její absolutní hrubá marže (800 000 Kč) pak byla příliš nízká na to, aby jí umožňovala reálně fungovat. Když 400 000 Kč dala za reklamu a 200 000 Kč na další marketingové náklady.

Ze zbývajících 200 000 Kč měsíčně musela zaplatit sklady, platy, dopravu zdarma, vratky, auta, benzín nebo naftu, IT, energie, právníky, účetní, nábytek a svůj vlastní plat. A to nemluvě o splátce dluhu, jak se dozvíme později.

Jak na základě toho všeho sestavit rozpočet na marketing, se dozvíte na mém školení.

Co mě ale nejvíce vyděsilo, byly ty skladové zásoby:

30 milionů ve skladových zásobách

Dodavatelé paní Květě oznámili, že chtějí mít v Česku jenom 10 e-shopů, které budou prodávat jejich výrobky. A že jestli chce s nimi i nadále spolupracovat, musí od nich odebrat zboží za desítky milionů korun.

Každá firma přitom musí myslet na to, zda-li její dodavatelé nemají příliš silnou pozici.

Takže paní Květa vzala na sklad 35 000 kusů zboží. “Konkurence má skladem jenom 5 000,” oznámila mi paní Květa jejich “konkurenční výhodu”. Pomyslel jsem si, že spíše konkurence ví, co se prodává a nechce mít peníze utopené na skladu.

“Potřebovali bychom teď za dva měsíce prodat zboží za 20 milionů korun,” vysvětlovala mi paní Květa. “I když si uvědomujeme, že to možná není realistické.”

Vidíte, jakými úkoly mě klienti zásobují: U e-shopu, který dělal průměrně 4 miliony korun/měsíc, obrat zvýšit z měsíce na měsíc na 10 milionů. 
Jenže dalším problémem bylo, že neexistoval důvod, proč by měli zákazníci nakupovat zrovna u paní Květy.

Neexistující strategie

Představte si, že hrajete šachy – o svůj život. Když prohrajete, zabijí vás. 
Přemýšleli byste nad tahy vašeho protivníka? Studovali byste jej? Studovali byste teorii šachu? Radili byste se s odborníky?

Paní Květa žádnou strategii, jak uspět na trhu, neměla. Chtěla být jen nejlevnější a mít nejvíce zboží skladem. To ovšem není strategie, to je operační efektivita.

Strategie znamená, že víte, jaké kroky uděláte, abyste získali výraznou a obtížně zkopírovatelnou výhodu nad konkurencí, takže dosáhnete vítězství, o kterém sníte.

Zároveň ale v následující přednášce upozorňuji, že strategie musí být promyšlený a provázaný systém aktivit (to jsem nevymyslel já, na to už přišel kdysi Michael Porter).

Takže můžete mít strategii „vše skladem“ a mít na skladě desítky tisíc produktů. Ale odpovídá to vašemu prodeji? Je to to, co chtějí vaši zákazníci? Je to něco, co obtížně zkopírují vaši konkurenti? Je váš e-shop tak UX skvělý, že zákazník je schopen se k těm desítkám tisíc produktů propracovat? Máte na ten sklad financování? Budete schopni denně expedovat tisíc objednávek? Když vám přijde 1 000 objednávek za den, přijede k vám ten den tak velké auto od kurýrní společnosti?

Mnoho e-shopů začínalo původně v kamenných prodejnách. V okolí 10 kilometrů byly jenom dvě další konkurenční prodejny, a tak se všem dobře dařilo. 

Jenže na internetu je v okolí pěti kliků tisíce konkurentů.

Musíte si říci:

1. Kdo jsou moji zákazníci, konkurenti a substituty?
2. Co chtějí moji zákazníci?
3. Jaký systém aktivit, procesů a schopností musím vytvořit, abych porazil konkurenci? Nebo se s ní, pokud možno, vůbec nepotkal.

To je to, co musíte řešit, když podnikáte.

Prosím vás, stále pracujte nad tím, abyste měli konkurenční výhody.

Má Google více brandů?

Další problém byl, že paní Květa měla tři e-shopy. Někteří dodavatelé nechtěli být v e-shopu, když je v e-shopu již jiná, konkurenční značka. Případně nechtěli, aby v jednom e-shopu byly jejich různé řady, např. prémiová a běžná.

A tak firma paní Květy provozovala tři e-shopy.

Jenže k čemu provozování tří e-shopů vedlo:

1. Vytvářet tři brandy je časově i finančně náročné.
2. Dělat tři různé cenové kalkulace je strašné.
3. Spravovat tři různé feedy je šílené.
4. Budete proti sobě občas biddovat na zbožácích a v PPC.

Vzpomínám si, jak jsme úspěšně spojili několik značek výrobce a prodejce papírenských produktů SEVT pod jednu značku. Nebo jak jsme Vivantisu doporučovali, aby propagoval svoji hlavní značku Vivantis a ne generické názvy svých e-shopů.

Vždy to pomohlo.

Provozovat každý nový brand je strašně těžké. Pokud jste Procter & Gamble, můžete si dovolit mít zdánlivě konkurenční značky šampónů Pantene a Aussie. Protože asi nejste P&G, je vhodnější postavit tu brand architecture jinak.

Třeba má Google skoro vždy “Google Něco”, jako Google Ads, Google Analytics, Google Workspace, Google Play, Google Chrome nebo Google Pay. Jedině, když je brand extrémně silný, může si dovolit jmenovat se jinak, jako třeba Android nebo YouTube. 

Problémy v marketingu jsou problémy v managementu

Vždy říkám, že problémy v marketingu jsou ve skutečnosti problémy v managementu. Proto se naše strategická reklamní agentura RobertNemec.com vždy soustřeďuje na pomoc klientovi i s managementem, corporate governance, finančním řízením apod. – a teprve pak s marketingem.

Firmu paní Květy řídila její rodina a její bývalý společník – ale neschopně. Když paní Květa viděla výsledky, vrátila se do firmy, aby “převzala zpět otěže”. Jak to vypadalo, když firmu řídily děti paní Květy, raději ani nebudu popisovat.

Bývalý společník/partner tlačil i na to, aby se nakoupilo za 30 milionů skladových zásob, “aby e-shop mohl zboží expandovat ihned po obdržení objednávky”.

Navíc se Květa nedávno pohádala se svým programátorem. Ten měl jako jediný přístup k serveru. Protože spolu spolupracovali už dlouhá léta, neexistovala mezi nimi žádná smlouva, dokonce ani na to, že e-shopy patří paní Květě. 

Web developer také vlastnil všechny domény. A odmítal dělat jakékoli změny na webech.

“Ale vás se bude bát, Roberte,” povídala mi paní Květa.

Jednotka intenzivní péče pro firmy

Když jsem od paní Květy odjížděl, byla již tma. A i když byl pátek večer, volal jsem ihned kolegovi Tomáši Dulovičovi: 

“Tome, tenhle e-shop má tolik problémů, že je pět minut před smrtí. Vím, že je víkend, ale mohl bys prosím dát dohromady naše nejlepší konzultanty, aby se na to podívali? Potřebujeme jim nabídku poslat do několika dní, abychom mohli co nejdříve začít pracovat.”

Beru práci nás konzultantů jako práci lékařů: Jsme zde proto, abychom pomáhali lidem být zdraví. A když jsou nemocní, abychom se je pokusili uzdravit.

Také jsem hned zavolal do naší advokátní kanceláře, která pro nás už dvakrát “ukradený” web vyřešila. To, že se webdeveloper nepohodne s klientem a odmítá na jeho webu nejen pracovat, ale dokonce mu dát k němu přístup, jsem zažil už několikrát.

Nebyl čas na nějaké sáhodlouhé strategie, výzkumy, testování cen nebo branding. Proto jsme pro klienta připravili následující krizový plán:

Nejdůležitější věci řešte nejprve: Skladové zásoby

Protože jsem měl s podobnými případy zkušenosti z minula, věděl jsem, že jako první se musíme zbavit skladových zásob. V těch totiž bylo navázáno nejvíce peněz. Závazky za skladové zásoby navíc měly být brzy splaceny,

Jestliže máte průměrný obrat 4 miliony korun/měsíc, je nesmysl myslet si, že za další dva měsíce prodáte zboží za 37,5 milionů (30 milionů v nákupních cenách, 20 % marže).

Takže budeme muset oslovit všechny prodejce v ČR a okolních zemích. A budeme muset propočítat, za jakou cenu a za jakých podmínek to prodat. A probrat s klientem, jakou maximální ztrátu si můžeme dovolit.

Zapomněl jsem se zeptat na strukturu dluhů, ale bál jsem se i toho, že když věřitelé, hlavně banky, uvidí negativní trend, zesplatní úvěry, a to bude pro paní Květu konec.

Vždy mě zajímá vývoj a poměr cash flow z hrubé marže versus úvěry/cizí zdroje. Protože se může stát, že na to, abyste generovali stále větší obrat, potřebujete stále větší úvěr.

Takhle zkrachovala firma se 43 000 zaměstnanci.

Věděl jsem, že mě čeká i náročná jednání s dodavateli, protože značky nerady vidí, když si firmy přeprodávají jejich výrobky mezi sebou.

Chtěl jsem ale se značkami vyvolat jednání, kde bych argumentoval, že buďto chtějí rychle peníze a dovolí nám to zboží prodat někomu jinému klidně pod cenou, nebo mít peníze utopené u zkrachovalého odběratele. Skladové zásoby mě vážně strašily.

Ale v podstatě to znamenalo vykašlat se na marketing a pustit se do prodeje. 

Krok číslo dvě: Razantně procentuálně snížit náklady na marketing

Do reklamy mířilo 50 % hrubé marže, takže to budeme muset dostat zpočátku alespoň pod 30 % a časem pod 15 %.

Mimochodem, pokud chce být nějaká agentura odměňována podle procent ze spendu, tak na to nikdy nepřistupte. Protože taková agentura vám nikdy nesníží náklady na marketing. Hovořím o tom v následujícím videu:

Opačně, zrovna minulý týden naše strategická reklamní agentura RobertNemec.com doporučila snížit klientovi marketingové náklady na září až prosinec 2019 o 5 milionů. Můžete si nás najmout, abychom snížili vaše náklady na marketing o miliony korun, a přitom vám zvýšili obrat i marže. :-) 

Zpět k paní Květě: Blbé bylo, že bylo 4. listopadu. Než se podepíše smlouva a připraví lidi, bude půlka listopadu. Takže máme jeden měsíc práce.

Možná bychom pak mohli dělat nějaké „výprodeje“. Výprodeje je vždy třeba velmi promyšleně naplánovat. Vezměte si, že bychom třeba dělali výprodeje s marží 20 % a potřebovali bychom na marketing a další náklady 30 % z ceny zboží. Tím by se jenom prohlubovala naše ztráta! Pokud nemám zajištěné následné financování, tento krok firmu zahubí.

Kvůli výprodejům jsem plánoval i další krok:

Krok číslo tři: Zvýšit ceny 

U kroku číslo tři jsem velmi váhal. V ideálním světě bych chtěl získat mnohem více dat o trhu a zákaznících, testovat ceny a budovat konkurenční výhody – jenže svět není ideální. 

Když vám v na začátku listopadu zavolá klient, že je před krachem, víte, že máte šanci na jediný výstřel.

Spočítali jsme si, že u každého produktu bychom zvýšili cenu o 100 až 400 Kč. I když bychom už nebyli nejlevnější na trhu, stále bychom byli levnější než největší hráči. 

Totálně blbé na této strategii je, že pro ni není dostatek zákazníků:

• Někteří zákazníci nakupují na velkých, prověřených e-shopech.
• Další berou nejlevnější cenu – i kdyby to e-shopista prodával z ložnice.
• Zákazníků, kteří berou nízkou, ale ne nejnižší cenu, ale od neznámého e-shopu, je málo.

Jenže já jsem potřeboval pro paní Květu získat finance na další provoz a splacení závazků. A zároveň jsem kalkuloval, že se nám podaří rozprodat ten sklad jiným firmám.

Vždycky e-shopařům říkám: Proč prodáváte to, co všichni ostatní? Pokud nejste opravdu velcí, abyste mohli mít úspory z rozsahu, tak se pak těžko budují konkurenční výhody. A toto byl přesně ten případ.

Přiznám se, že v tu chvíli mě nic lepšího nenapadlo.

Ano, máte pravdu, že správně jsem měl testovat u zákazníků různé cenové hladiny offline i online a sledovat, kdy kumulovaná absolutní marže dosáhne svého maxima. Jenže na to jsem neměl čas a musel jsem to risknout.

Myslíte si, že to byl správný postup? Nebo byste vymysleli nejlepší? Napište mi to prosím do komentářů na vaší oblíbené sociální síti. Děkuji.

Přiznávám se, že to není ideální strategie. Ale pokud máte lepší pro klienta, který má ke konci roku zaplatit desítky milionů, podělte se o ní v komentářích nebo na sociálních sítích.

Krok číslo čtyři: UX a CRO dokáže zázraky

Majitelé e-shopů si stále neuvědomují, jaké zázraky dokáže UX a obecně optimalizace konverzí. Za návštěvnost už máte zaplaceno, takže každá desetina procentního bodu, o kterou se vám zvýší konverzní poměr, dokáže udělat zázraky.

Takže jsme plánovali udělat nějaké CRO zázraky. 

Krok číslo pět: Vyladit PPC, nasadit reklamu na Facebooku a spravovat retargeting

Ano, mohli bychom pracovat s emailingem, s prospecting display reklamou apod., ale uvědomte si, že jsme měli čas na méně než měsíc reálné práce. Takže e-mailing by běžel jenom na té nejprimitivnější úrovni. Prospecting display reklamu jsem zcela zrušil. Už jenom proto, že algoritmy potřebují několik týdnů na naučení se, kde a jak zobrazovat reklamu.

Výše uvedenou nabídku jsme nacenili klientce na 163 000 Kč za dva měsíce práce a odeslali.

Šok od klienta

Po několika dnech jsem paní Květě zavolal, co říká na nabídku.
“Omlouvám se, Roberte, ale vybrala jsem si jinou agenturu. Nabídli mi inteligentní emailing a říkali, jak úžasně to jejich klientům zvedá tržby.”

Vytřeštil jsem oči. A málem vyletěl z kůže. 

Připadal jsem si, jako když operujete pacienta s prasklou aortou a on vám řekne, že aktuálně chce bylinkami řešit svoje bolavé koleno.

“Velmi se vám omlouvám, Květo, ale vy máte ve firmě zásadní strukturální problémy. Nefunguje vám finanční řízení. Na skladě máte zboží za 30 milionů, které nejste schopna prodat. Je potřeba dostat vaši firmu z finančních průšvihů. Jak tohle chcete vyřešit inteligentním emailingem?“ 

“Ale oni mi říkali, že inteligentní emailing opravdu pomáhá. Ukázali mi na to množství případových studií. A že když to spojíme s PPC, tak se nám zvýší prodeje.”

Vnitřně jsem fakt strašně nadával a zuřil.

Jak se může někdo nechat oblbnout tak sladkými řečičkami?! To zástupce té druhé agentury nevidí, že ta firma má zásadní problémy v řízení, strategii a financích?

A oni to chtějí řešit inteligentním emailingem???!!! To už by jí mohli rovnou podávat homeopatika.

A v prach se obrátíš

Na jaře 2018 jsem paní Květě zavolal, abych zjistil, jak se jí daří.
“Promiňte, ale nechce se mi o tom hovořit. Všechno bylo tak nějak špatně. Děkuji a na shledanou.”

To bylo celé. Pochopil jsem, že se asi stalo něco špatného.

Skoro s ročním zpožděním se v Obchodním rejstříku objevily výsledky firmy za rok 2017. Výsledovka chyběla. Teda, byla vložena jako součást dokumentu, ale byla prázdná. To je takový trik, jak tvrdit úřadům, “že jste všechno odevzdali – aha, tady nám chybí stránka!”.

Rovněž z přílohy se nedalo skoro nic vyčíst.  Rozvaha ale byla vložena, a tak jsem se pustil do čtení.

Závazky činily 35 milionů. Dodavatelům dlužila paní Květa 15 milionů. Sama půjčila firmě 8 milionů, a ještě si vzala půjčku 7 milionů. Další závazky (státu a podobně) činily 5 milionů.

Ještě jednou: Obrat firmy byl 48 milionů korun, hrubé marže byla 20 % a závazky činily 35 milionů korun.

Pokud by ziskovost firmy paní Květy byla 10 % z hrubé marže a měla 0% úrok (ať se mi to dobře počítá), splácela by ten úvěr 36 let. Ve skutečnosti by samozřejmě dávno zkrachovala, protože úvěr by rostl rychleji, než-li by jej stihla splácet.

Chtělo by to samozřejmě podrobnější rozbor (není závazek jako závazek) a pohled do výsledovky a cash flow, ale myslím, že základní představu máte.

Mně třeba vždy zajímá vývoj dluhu: obecně, ve vztahu k vývoji obratu, marži nebo cash flow. Úvěr může vaší firmě prospět, když s ním umíte pracovat. Jakmile to neumíte, utopí vás velmi rychle – a to dokonce i když rostete.

V angličtině je na to pěkný výraz: Growing broke. Růst k bankrotu.

V létě 2018 jsem jel kolem bývalého sídla paní Květy. Zastavil jsem u něj a snažil se nahlédnout skrze okna dovnitř bývalé prodejny. Uvnitř bylo ještě nějaké zboží, ale začínal je pokrývat prach. Na Heuréce mají za posledních 50 dní (píši toto v polovině července 2019) čtyři recenze. Zdá se mi, že ten e-shop je už ve fázi klinické smrti. Na druhou stranu, v insolvenčním rejstříku stále ještě není.

Svoji práci chápu jako hluboké poslání pomáhat jiným firmám růst.

Ale v bibli se píše: „A když vás někde nepřijmou, odejděte z onoho města a setřeste prach ze svých nohou na svědectví proti nim.” Snad to nezní moc namyšleně. 

Aktualizace ze září 2024

V září 2024 jsem se podíval na rozvahy a výsledovky této firmy za posledních sedm let.

• Paní Květa prodala svůj podíl ve firmě.
• Firma stále funguje, ale každý rok generuje ztrátu v milionech korun.
• Firma už má zápornou hodnotu cca 15 milionů korun (záporné vlastní jmění).
• Závazky jsou skoro 50 mil. korun. Žádná banka jim samozřejmě nechce půjčit ani korunu (banka vám v naprosté většině případů nepůjčí, když máte záporné vlastní jmění). Odhaduji, že hodně dluží státu.
• Obrat spadl na 35 mil. Kč.

Proč nový investor provozuje firmu, která má zápornou hodnotu a do které musí každý rok posílat miliony korun?

Odborně se tomu říká klam utopených nákladů. Když už do firmy investovali 40 mil. Kč, nechcete mentálně o tyto peníze přijít. A tak posíláte stále další a další peníze a věříte, že jednou se vám ty peníze vrátí. Nevrátí.

Chtě-li byste vaši firmu řídit ziskověji, s jasnou strategií a vysoce pozitivním cash flow?

S financemi jsem pomáhal klientům jako je Alza, tři zahraniční banky, Otto Group, T-Mobile, Česká mincovna nebo 4home. Využijte 28 let mých zkušeností v marketingu a consultingu.

Pojďme si zdarma a nezávazně popovídat. Napište mi prosím na [email protected] nebo mi zavolejte na +420 608 888 310.