“Jsou pro vás Dny Marianne ziskové?” zeptal jsem se generálního ředitele velké firmy.

“Nevím. Možná. Ale zvyšuje nám to obrat. A kdybychom tam nebyli my, byl by tam nějaký náš konkurent,“ odpověděl mi.

Tato velká firma si nedokázala spočítat, zdali se jí nějaká slevová akce vyplatí. 

Uvážíme-li, že průměrný zisk se v Česku v roce 2012 pohyboval kolem 9 %, pak každé procento slevy dokáže pohnout se ziskem o desítky procent. 

Zdroj: Bank for the Accounts of Companies Harmonized/Banque France

I americké firmy mají aktuálně čistou marži 8,01 %. Rozhazování slev sem a tam firmu snadno přivede do dluhů a dluhy k bankrotu. 

V minulosti jsem již na našem webu popisoval, jak zkrachovaly takové velké firmy jako Toys „R“ Us (kdysi největší hračkářství na světě), Sears (kdysi největší obchodník v USA) a Carillion (stavební firma zaměstnávající 43 000 lidí), stejně jako malý e-shop, který chtěl být nejlevnější.

Na Wikipedii najdete desítky dalších ohromných obchodníků (řetězců), kteří zkrachovali v posledních 10 letech. Mnoha z nich rostl obrat, někteří byli dokonce ziskoví, ale nedokázali splácet své dluhy.

Sledovat hrubou, operační i čistou marži je pro firmy důležité, protože potřebují hotovost. Bez hotovosti nemohou vyvíjet nové produkty, expandovat na nové trhy, investovat do dlouhodobých vylepšení, zvyšovat platy nebo se udržet na trhu a odolávat útoku zahraničních hráčů. 

Proto je tak důležité se na marži a ziskovost soustředit. A proto píši tento článek, aby byly české firmy více ziskové a nepřicházely zbytečně o peníze.

Pravděpodobně první Black Friday v Česku

Umět kontrolovat všechna možná čísla v byznysu a být schopen přesně propočítat ziskovost, ano, skutečnou ziskovost marketingových akcí, mě začal učit Jiří Špiroch.

Jiří Špiroch byl tehdy generálním ředitelem a spolumajitelem zásilkového obchodu 4home. Jak funguje zásilkový obchod se před tím učil v Magnetu (dnes Blancheport). 4home měl obrat kolem 200 milionů korun/rok.

Lidé v direct marketingu, kam patří i zásilkové obchody, jsou známí tím, že musí hodně propočítávat reálnou ziskovost. Je to jaksi v jejich DNA. 

Zásilkové obchody umí slevové akce, protože často prodávají zbytné věci povětšinou chudším lidem. Jídlo si koupit musíte. Nový telefon chcete. Ale bez deky z ovčí vlny, nového povlečení nebo jiné blbosti do domácnosti přežijete. 

A Jiří Špiroch to uměl s čísly skvěle. Jeho tabulky výpočtu ziskovosti e-shopu i firmy jako celku byly neuvěřitelně obsáhlé a vypadaly takto: 

Občas jsme používali i zkrácenější verzi tabulky vyhodnocování ziskovosti třeba na jeden jediný měsíc:

Dnes patří 4home někomu jinému. Ale tehdy si najali naši agenturu RobertNemec.com, abychom jim zvýšili obrat meziročně o desítky procent a zároveň aby skončili každé čtvrtletí v zisku vyšších milionů korun.

A ziskem se myslel skutečný zisk – počítalo se tedy s veškerými náklady ve firmě. Veškerými. (Jasně, že se nám to podařilo. :-))

Na podzim 2011 jsme se rozhodli, že uděláme Black Friday. Už vážně nevím, čí nápad to přesně byl. Z dochovaných e-mailů vyplývá, že nápad na pravděpodobně první Black Friday v ČR se zrodil někde v kroužku mezi Jiřím Špirochem, mým tehdejším kolegou Tomášem Mikletičem a mnou.

Rozhodně jsme ale věděli, že to nemůžeme pojmenovat “Black Friday”. Lidé tehdy netušil, co to Black Friday je. Pojmenovali jsme to tedy “Podzimní výprodej”. Do Hospodářských novin jsme ale dali vědět, že “něco jako Black Friday pořádá už i český e-shop”.

Je tedy možné, že první Black Friday v ČR pořádal e-shop 4home.

Prosím, pokud víte o někom, kdo pořádal Black Friday v Česku ještě před rokem 2011, dejte mi vědět do komentářů.

Neexistuje důkaz, že by slevy měly jednoznačný vliv na ziskovost

Black Friday je příkladem cenové strategie, ve které kombinujete vysoké běžné ceny a akční nízké ceny. Odborně se tomu říká Hi-Lo strategie. Máte-li stále nízké ceny, označuje se to jako EDLP (Every Day Low Prices).

Jenže z metastudií vyplývá, že neexistuje důkaz, že by Hi-Lo strategie měla prokazatelný vliv na ziskovost.

Hermann Simon ve své knize Confession of the Pricing Man říká, že obchodníci v mnoha kategoriích, praktikující Hi-Lo strategii, dosáhnou toho, že 70 až 80 % zboží se pak prodá ve slevách a akcích (str. 143). Není to tedy problém jenom Česka.

V podstatě se jedná o operantní podmiňování: Naučíte zákazníky, že běžná cena je ta cena ve slevě/akci. Takže zákazníci čekají na akci.

Hermann Simon cituje výzkumy (ibid.), které říkají to stejné: Budete-li zákazníky opakovaně informovat o různých cenách a slevách, stanou se mnohem více cenově senzitivní.

A co je zajímavé, cenově senzitivní se stane i střední třída. Protože ji naučíte, že brzo bude další sleva, takže proč kupovat za plnou cenu?

Samozřejmě, že pro některé firmy se Hi-Lo strategie vyplatí. Ale je to spíše výjimka než pravidlo.

Snížení ceny má také většinou dopad na růst obratu. Z výzkumů také vyplývá, že čím známější značka, tím více vzroste obrat (ibid.). Proto také obchodní řetězce chtějí, aby slevy a akce sponzorovaly velké značky.

Ale znovu: Obrat není zisk. Čímž se dostáváme k první chybě obchodníků:

1. chyba: Slevy si nepropočítají

Chytré firmy provádí výpočty a testy na Black Friday osm až deset měsíců dopředu. Protože chcete-li na slevách vydělat, musíte mnoho věcí propočítat a otestovat.

Například když snížíte zboží X o Y Kč, ale zákazník si ihned k tomu koupí A za B Kč a v dalších třech letech ještě K, L a M za Z Kč, tak o kolik vzroste customer lifetime value z O na P.

Ale začněme s něčím naprosto jednoduchým: Základem je propočítat si, kdy dosahuji maxima kumulativní absolutní marže.

Řekněme, že nakupuji zboží za 60 Kč a uvažuji, za jakou cenu jej prodám:

Prodejní cena	100	105	70
Nákupní cena	-60	-60	-60
Absolutní hrubá marže	40	45	10
Počet prodaných kusů	20	18	80
Kumulativní absolutní hrubá marže	800	810	800

Tabulka výše představuje cenovou elasticitu. Cenová elasticita říká, jak se změní poptávka, když změním cenu.

V druhém sloupci jsem zvýšil cenu o 5 %, přišel jsem o 10 % zákazníků, ale „vydělal“ jsem nejvíce. Ve třetím jsem nabídl slevu 30 %, což je běžné ve slevách.

Jenže najednou musím prodat o neuvěřitelných 300 % více zboží, abych dosáhl stejné kumulativní absolutní marže, jako kdybych žádnou slevu neposkytl!

V reálu bude pro mě sleva ještě horší než neposkytnutí slevy, protože příklad výše nezahrnuje variabilní náklady: S prodejem 300 % zboží navíc budu mít větší náklady na reklamu, na prodavače, na balení, na sklady, na doručení apod. Což nás vede k chybě číslo dvě:

2. chyba: Obchodnící nezahrnují do nákladů všechny náklady

Jiří Špiroch mě naučil, že do nákladů musíme dát vše. Prostě každou blbost, kterou dokážeme aspoň trochu podchytit. Protože ono je to jedno procento sem, jedno procento tam, a nakonec jste ve ztrátě.

Běžně firmy počítají náklady a výnosy z marketingových akcí, výprodejů apod. následovně:

Prodejní cena	100
Nákupní cena	-60
Absolutní marže	40
Náklady na reklamu	-10
Zisk	30

Mnozí dokonce nejsou schopni vytvořit ani takovéto jednoduché tabulky a používají jenom naprosto nepoužitelnou metriku jménem PNO (podíl nákladů na obrat). Pak ta tabulka vypadá takto:

Cena	100
Náklady na reklamu	-30
Co je, doprkýnka, tohle za číslo?	70
PNO	30 %
Vydělal jsem (jako opravdu)?	Vůbec nevím!

 

PNO nedoporučuji vůbec používat, protože neříká nic o marži, stejně jako o ostatních nákladech. Proto se této metrice ve výpočtu celkových výnosů u nás v RobertNemec.com vyhýbáme. 

Pamatuji si, jak na mne někdy kolem roku 2010 jiný klient doslova seřval: „Vy jste asi úplní debilové! Díky té vaší nízké PNO prodávám zboží, které je nízkomaržové, se kterým je spousta práce na vyskladnění, generuje nízký obrat, a ještě generuje problémové zákazníky!

Jaké (píp) PPC konzultanty tam zaměstnáváte, že si hlídají jenom nízké PNO a maximalizují obrat?

I moje osmiletá dcera ví, že když jí dám čtyři šušenky, ale pak jí dvě vezmu, že je to horší, než když jí dám tři a vezmu si zpět půlku sušenky. Mají vaši (píp) PPC konzultanti aspoň základní školu, že nedokáží uvažovat o marži?

I juniorní PPC konzultant má dostávat data o veškerých nákladech na jednotlivé segmenty porovnávat, to porovnávat s marží v customer lifetime value a podle toho se rozhodovat, kam bude investovat, kde dá bidding vyšší a kde nižší.

A pokud mi bude vaše agentura reportovat, že se mi díky vaší práci propadl obrat o pět milionů a že máte PNO o 100 % horší než předchozí agentura, já budu šťastný, pokud mi zároveň oznámíte, že jste mi reálně vydělali mnohem více peněz. A vůbec: To PNO prostě nepoužívejte!“

Dodnes si na to jeho řvaní pamatuji.

Od té doby jsem se neodvážil, a ani už nechci, použít PNO u jediného klienta.

Podívejte se na ten propočet:

	Nízké PNO	Vysoké PNO Pokles obratu
Na jaké produkty soustředím svůj PPC rozpočet	A	B
Cena prodaného zboží	100 Kč	80 Kč
Procentuální hrubá marže	10 %	30 %
Absolutní hrubá marže	10 Kč	24 Kč
Náklady na reklamu	-5 Kč	-10 Kč
PNO	5 %	12,5 %
(Hrubá marže – Náklady na reklamu) =	5 Kč	14 Kč

Paradoxně to byl malý klient, jehož obrat byl myslím do 100 milionů korun. Ale ono občas malí klienti dokáží myslet velmi prakticky byznysově.

Samozřejmě, že je vždy důležité, aby klient zpřístupnil své reklamní nebo digitální agentuře své marže a náklady. 

Jiří Špiroch po mně vždycky chtěl následující data:

Prodejní cena zboží	100
Prodejní cena dopravy	10
Prodejní cena „příslušenství“	20
Nákupní cena zboží	-60
Nákupní cena dopravy	-8
Nákupní cena příslušenství	-9
Hrubá marže	53
Náklady na reklamu	-10
Náklady na agenturu	-3
Náklady na focení a video	-2
Náklady na web developera	-5
Náklady na reklamace	-1
Náklady na vratky	-1
Náklady na nevyskladněné zboží	-1
Náklady na nedoručené zboží	-1
Náklady na „dárky zdarma“	-10
Náklady na zákaznický servis	-3
Náklady na sklad	-3
Náklady na balení	-2
Náklady na expedici	-2
Operační marže	9

V reálu byla ta tabulka ještě podrobnější.

Například náklady na agenturu nebyla jedna položka, ale mnoho, podle toho, na kterém projektu v rámci jednoho klienta naše agentura RobertNemec.com pracovala.

Třeba některé náklady naší agentury se řadily do projektu „optimalizace nákupního košíku“ a další do „věrnostní klub“. Dopředu se propočítaly náklady a výnosy na jednotlivé projekty a pak se sledovalo, jaký je reálný výnos.

Pokud jsme dali na optimalizaci nákupního košíku X Kč, o kolik se zlepšila průchodnost a výše objednávky?

Když totiž budete chtít, dokážete najít vzorec, jak do každého prodeje rozpočítat náklady třeba na i web developera.

Zde jsme zase postupovali i podle toho, o jakou funkcionalitu šlo: Řekli jsme si cenu za funkcionalitu a tu jsme rozpočítali mezi prodeje, které budou ovlivněny touto funkcionalitou.

Když si totiž vše takto rozepíšete, uvědomíte si, co vše ovlivňuje váš zisk. A pak na tom můžete pracovat.

Všimněte si také, že na konci je “Operační marže”, nikoli “Zisk”. Protože i tady nemáte ještě finální zisk: musíte počítat náklady na management, operativu, IT, právní a účetní věci, budovy, stroje (pokud nejsou započítány výše, což doporučuji), rezervy na průšvihy a jiné náklady.

Důležitá poznámka: Tehdy jsme to nazývali „operační marže“, ale dnes vím, že to operační marže není. Abyste získali operační marži, musíte odpočítat další náklady.

To jsme dělali, ale říkali jsme tomu „čistá marže“. Jenže abyste získali skutečnou čistou marži, musíte brát v úvahu i úroky a daně. Prostě, cesta k zisku je komplikovaná. :-)

Na svém školení stanovování marketingových rozpočtů učím, že je lepší dávat co nejvíce nákladů do přímých nákladů (tedy do té tabulky výše), protože se vám pak lépe hlídá ziskovost.

Třeba když si pořídíte sklad, je to fixní náklad. Řekněme, že cena skladu je 200 000 Kč za měsíc a vy prodáte 20 000 kusů za měsíc. Náklad na sklad je 10 Kč/kus.

Pokud vám cena za sklad vyskočí na 100 Kč/kus, znamená to, že máte moc velký sklad.

Tato metrika pomohla před rokem jednomu našemu klientovi: Když vyskočila nahoru, ihned obvolával dokonce i konkurenční firmy, že má příliš velký sklad a zdali nechtějí dočasně využít jeho kapacit. Při klasickém zkoumání nákladů by to nezjistil: Cena skladu by byla každý měsíc stejná.

Zdá se to být samozřejmé, ale u klientů naší agentury RobertNemec.com musím řešit podobné příklady stále dokola: aby neměli příliš velké sklady, příliš velké skladové zásoby, příliš zaměstnanců, příliš mnoho poboček apod.

A když něco takového objevím, tak většinou doporučuji propouštět, zavírat pobočky a sklady a optimalizovat skladové zásoby.

Praxe je totiž přesně opačná: Mnoho nákladů se dává do kapitálových nákladů (CapEx), případně do nepřímých nákladů. Je to snazší a méně to bolí, když se na to musíte dívat. Lepší je ale náklady přímo přiřazovat konkrétním prodejům.

Nedávno jsem byl svědkem toho, jak se paní v prodejně mobilního operátora asi 20 minut dohadovala kvůli dobití 100 Kč. Pokud si mobilní operátor dělá podrobnou statistiku, ví, že někteří zákazníci jej stojí více, než kolik mu vydělají. A bude se snažit bránit se tomu, aby se tito lidé stali jeho zákazníky.

V následujícím článku si povíme o psychologii spotřebitele a jak obchodníci naučili zákazníky na slevy a jak bolestivé bude je tomu zase odnaučit.

Chtěli byste lépe řídit pricing vaší firmy?

Pomáhal jsem s pricingem firmám jako je T-Mobile, 4home, nábytkářskému rětězci, farmaceutické firmě Merck, zahraniční bance, výrobci spotřební elektroniky, ale i středně velkým firmám a e-shopům.

Ohledně optimalizace cen se mnou dělají rozhovory média jako Hospodářské noviny, slovenské Hospodárské noviny nebo Seznam Zprávy. O pricingu hovořím i ve své přednášce o psychologii reklamy.

Napište mi prosím na [email protected] nebo mi zavolejte na +420 608 888 310, abychom mohli zvýšit marže vaší firmy.

A ještě bych na vás měl jednu prosbu: Šiřte, prosím, tento článek přes sociální sítě a emaily, ať mají české firmy vyšší marže a mohou zvyšovat mzdy a expandovat do zahraničí. Děkuji vám.